We.You.

Magazine.

Interview par le LPE de Michaël Valentin, consultant spécialiste et observateur de l’industrie 4.0 en émergence

Interview par le LPE de Michaël Valentin, consultant spécialiste et observateur de l’industrie 4.0 en émergence


Interview réalisée par : Julien Tarby, prospectiviste LPE.

« Le teslisme ne se limite pas à Tesla »

Tic, tac… La quatrième révolution industrielle a déjà commencé selon Michaël Valentin, directeur associé du cabinet de conseil Opeo. Ce spécialiste international de la transformation vers l’industrie du futur, passé par le secteur automobile et McKinsey, a interpelé les foules avec son livre « le modèle Tesla » (1).

 Pourquoi parler de 4ème révolution industrielle aujourd’hui ?

De nombreuses entreprises ont tort de penser qu’elles ont tout le temps. Les conditions sont réunies, comme la densité des connexions dans le monde, la capacité de stockage des données en croissance, les investissements en robotique et dans les nouvelles technologies, les plans structurants des grandes nations (« Industrie du futur » en France), l’hyper-concentration économique dans des pôles où se crée de valeur… Chaque industriel doit mener une réflexion approfondie sur son modèle d’affaires et ses sources de création de valeur.

Qu’est-ce qui vous fait croire qu’on peut déjà parler d’un tel phénomène ?

Une révolution industrielle s’appuie sur des innovations technologiques d’une part, organisationnelles d’autre part mais aussi sur un modèle. Toyota a joué ce rôle dans la période précédente. Le toyotisme a fait émerger l’excellence opérationnelle, synonyme de qualité et de réactivité. Grâce au « lean manufacturing », chaque maillon de la chaîne produit le juste nécessaire, de qualité et au bon moment. Le temps du teslisme va suivre selon moi. Tesla pourrait bien être à l’avenir un modèle d’entreprise responsable, efficace, tourné vers l’usage de la mobilité et de l’énergie. Elon Musk a bouleversé les codes en proposant un système d’organisation disruptif. Le teslisme ne se limite pas à Tesla et ces nouveautés sont petit à petit adoptées par bien d’autres entreprises. Seulement elles ne vont pas encore assez vite pour profiter des opportunités. Les dirigeants commencent à comprendre ce que ces changements vont apporter mais ne savent pas par où commencer, craignant de se lancer mais aussi de se faire disrupter.

En quoi ces changements sont-ils si bénéfiques ?

La société est toujours plus demandeuse de transparence. Cette exigence est déjà palpable avec les étiquettes des produits. Les consommateurs se tiennent mieux informés, peuvent compter sur les réseaux sociaux et sont conscients des ressources limitées. De plus, ils ont été habitués à une grande réactivité dans les services et en attendent de même dans l’industrie. Aujourd’hui, il n’est plus question qu’un moyen de production génère des milliers d’exemplaires similaires à la fois. Nous sommes totalement entrés dans l’ère de la personnalisation. Le consommateur veut un produit customisé qui ne ressemble pas à celui de son voisin. L’industrie 4.0 s’engage à répondre à cette exigence de produits uniques tout en conservant des coûts équivalents, et cela malgré les faibles volumes de production engendrés. Le défi auquel répond cette 4ème révolution industrielle est de réussir à connecter l’organe de production à ce besoin du client. De nouvelles technologies peuvent aider : IoT, cobots, impression 3D… et l’analyse constante des données permet de s’améliorer. Les notions de frugalité, d’agilité et de création de valeur collaborative deviennent très présentes, ainsi que les relations avec l’écosystème.

Comment se manifeste concrètement cette transformation ?

Observer Tesla permet de dégage 7 grands principes. En premier lieu, le « men and machine learning » : l’homme se trouve au centre du système et sa capacité d’apprentissage rapide devient primordiale, pour adapter en permanence la stratégie et la tactique opérationnelle. Cet homme s’hybride avec les interfaces technologiques qui l’entourent, il apprend petit à petit à travailler avec l’IA, à en tirer le meilleur et à rendre toutes les unités de l’entreprise auto-apprenantes. C’est lui qui insuffle le test and learn. Le « start-up leadership » est l’horizontalisation des organisations pour que chaque responsable et fonction se mette au service des acteurs de terrains. L’ « hyper-manufacturing » représente la massification. On revoit les flux physiques et d’information en cohérence avec l’écosystème de l’entreprise pour se rapprocher du consommateur final et maximiser l’expérience utilisateur. C’est aussi la fin des silos, chacun doit dépasser son périmètre traditionnel : les responsables de la supply chain ont besoin de s’intéresser aux ventes et d’anticiper les tendances en bout de chaîne, de croiser les données avec le marketing. La « software hybridation » est la digitalisation au sens large : automatiser, robotiser, rendre apprenants les process industriels. Viennent ensuite des principes plus en rupture car tournés vers l’extérieur de l’entreprise dans le but de disrupter son marché : le « storymaking », avec un dirigeant qui insuffle une énergie par une vision qui dépasse largement la vocation business de l’entreprise pour attirer les talents et créer une communauté de sympathisants. Les usines équipées de panneaux photovoltaïques, le recyclage énergétique… y participent. Puis la « cross-integration » qui est une meilleure connexion avec l’écosystème pour réagir plus vite à la volatilité : fournisseurs-partenaires, élaborations de produits avec les clients, ouverture de labs technologiques… Enfin, la « traction tentaculaire », qui permet de réfléchir à l’usage de son produit de façon trans-sectorielle, de se servir des canaux commerciaux en réseau grâce aux plateformes numériques. Le but ? Trouver de nouveaux marchés, disrupter son propre secteur.

Que se passe-t-il si un des 7 principes du teslisme n’est pas rempli ? 

On ne peut pas être fort sur les 7 principes, c’est pourquoi j’ai interrogé d’autres entreprises en transformation pour rendre compte de leur progression. Mais il s’agit d’un modèle systémique et les acteurs doivent au moins insuffler une dynamique sur les 7 principes en même temps. Il faut par exemple accroître la capacité à apprendre tout en digitalisant. Chez Michelin, les pneus sont désormais vus comme des assets dont il faut augmenter la durée de vie. L’entreprise vend un nombre d’atterrissages dans l’aéronautique ou de kilomètres parcourus dans le transport routier. La maintenance est exécutée par des partenaires. Le groupe de Clermont-Ferrand travaille déjà les 7 piliers. Mars fait de même dans l’agroalimentaire. Chacun mute à sa vitesse cependant. Certains domaines sont plus importants que d’autres selon le secteur, la taille ou le contexte. Des industriels sont menacés de disruption par les Gafa et doivent donc revoir l’extérieur, la stratégie pour se réinventer, quand d’autres sont moins touchés et se concentrent sur l’intérieur, l’opérationnel.

Quelles sont les grands obstacles qui ralentissent le mouvement ?

Premièrement il importe d’être toujours plus agile sur le court terme en prenant les décisions et en agissant au plus près du terrain, tout en adoptant une stratégie claire de long terme. Un peu contradictoire… Deuxièmement rien n’est possible sans une capacité à attirer, retenir talents et compétences. Troisièmement les industriels doivent adopter une méthodologie, des process de transformation. L’accompagnement est bien souvent nécessaire. Quatrièmement il n’y a pas encore consensus autour d’un modèle comme Toyota auparavant. Mon choix de Tesla crée de la polémique. Tout n’est certes pas parfait dans cette entreprise mais c’était aussi le cas chez Toyota. J’ai aussi mis en avant d’autres entreprises pour rester neutre.

Rendre le système industriel plus frugal et digital… en repensant l’espace de production ?

Certains de nos clients s’efforcent effectivement de massifier leur espace avant tout. L’optimisation des mètres carrés s’est accrue. Les industriels cherchent à être plus proches de leurs clients et à moins polluer, à disposer d’importants outils industriels d’un côté et de cellules de plus petite taille à proximité des foyers de consommation pour être flexibles. Le mouvement est enclenché. Dans peu de temps baskets ou meubles seront terminés dans les boutiques BtoC pour différencier localement les produits. Cette partie industrielle finale, en bout de chaîne, va être délocalisée et mise en réseau. Ces nouveautés vont avoir un impact sur l’immobilier industriel. La libération d’espace dans les grandes unités va aussi donner lieu à une économie collaborative de partage dans un secteur plutôt réticent à la base.
On le voit déjà dans le partage des stocks. La start-up Valomat joue le rôle de plateforme dans le secteur aéronautique. Celui qui a commandé trop de matières peut revendre au voisin. Mais cela sera bientôt le cas dans les capacités d’usine. Des AirBnB d’usines vont fluidifier le marché ! Par ailleurs, l’implantation de petites unités en environnement urbain conduit aussi les industriels à réfléchir plus intensément à l’esthétique. Les usines doivent être plus belles à regarder pour mieux être acceptées du grand public. Les bâtiments doivent être plus travaillés au niveau architectural pour que les habitants tolèrent leur proximité. Les acteurs du luxe, notamment de l’horlogerie en Suisse, travaillent déjà cet aspect.


Quels sont les facteurs clés de succès en termes d’aménagement d’usine ?

Les industriels ont intérêt à garder en tête que la technologie ne fait pas tout. L’homme doit rester au centre de l’outil de production. Conseiller de penser à l’usage avant la technologie peut paraître bateau et pourtant ce principe n’est pas toujours respecté, loin de là. Il importe par exemple de calibrer les installations informatiques. Il est facile de se perdre. Pour prétendre passer avec succès au 4.0, il faut déjà avoir bien négocié les révolutions précédentes comme le lean. Apposer plus de digital sur des pratiques anciennes de management est inutile. Enfin, adopter une approche de transformation est essentiel : l’industriel qui réalise des tests sur les équipes et les bâtiments au niveau local doit d’emblée réfléchir à déployer les améliorations à grande échelle. Trop de transformations tardent à être adoptées par toute la structure.

Transversalité entre les services, flexibilité des locaux… Ces injonctions amènent à créer de nouvelles usines ou à modifier les anciennes ?

Il n’existe pas vraiment de règle en vigueur. Certains optent pour le « greenfield », c’est à dire de nouveau bâtiments parce qu’ils souhaitent aussi marquer les esprits, jouer sur l’aspect psychologique du nouveau cadre. Le fabricant de moteurs Sew-Usocome a inauguré une nouvelle usine pour insuffler un nouveau départ, en interne mais aussi en externe : elle sert aussi de showroom. Parfois, il nous arrive de freiner l’enthousiasme de nos clients qui aspirent à repartir de zéro et finissent pas négliger le retour sur investissement. D’autres privilégient le « brownfield », l’investissement dans les localisations existantes, les réaménagements, les mises en place de lignes plus complexes. La transformation peut être moins coûteuse.

Penser de manière transversale signifie aussi plus d’efforts et de sollicitations. La réticence au changement des salariés est-elle évitable ? 

Nous disposons d’un historique, celui de la transformation lean. Globalement, le degré de réticences dépend de la manière avec laquelle ces changements sont apportés, de l’accompagnement du management et des intervenants extérieurs. Certains grands groupes gèrent même la transition en interne. Les notions de confort, de bien-être au travail, de santé dans l’entreprise doivent être discutées pour obtenir l’adhésion dans la durée. Celui qui impose des tablettes à ses salariés en leur annonçant que le papier n’est plus admis et qu’ils n’ont pas le choix, est voué à échouer.

Face à ces nouveautés, croyez-vous à une réindustrialisation ? Massive ou marginale ?

Grâce à l’automatisation, on peut effectivement observer le retour de certaines lignes. Ce mouvement n’est pas générateur d’un volume important d’emplois cependant. Dans le luxe par exemple, le polissage était sous-traité au Portugal, en Europe de l’Est ou au Maghreb parce qu’il était très intensif en main d’œuvre. Ce sont maintenant des machines qui s’en chargent sur place. Les industriels gagnent en réactivité et en délais mais les emplois créés sont moindres. S’ils concernent seulement la gestion et la maintenance des robot, ils sont en revanche plus qualifiés. C’est donc une bonne nouvelle malgré tout, sachant qu’un emploi industriel génère trois emplois dans les services.

Quels secteurs sont en pointe ou en retard ?

Certains sont classiquement en avance comme l’aéronautique ou l’automobile. Les constructeurs de machine aussi, notamment allemands, ont un intérêt business à basculer vite car ils vendent ensuite des services. L’agroalimentaire ou le luxe suivent, avec à chaque fois des raisons qui leur sont propres. L’agroalimentaire cherche par exemple à fournir plus de traçabilité au client. Ceux qui sont très bons dans le lean n’auront pas plus de difficulté à prendre le virage de l’industrie 4.0, il n’y a pas d’opposition frontale, bien au contraire. Il s’agit plutôt d’une suite, qui comporte plus de disruptions.

Pressentez-vous un changement d’image de l’industrie ?

Mon livre a suscité des critiques du fait de la personnalité clivante d’Elon Musk mais il trouve son public. Le fait que l’entreprise Tesla ne soit pas encore profitable ou qu’elle pivote très souvent suscite des controverses. Dans l’ensemble, le public n’est pas indifférent et cette révolution pourrait changer l’image de l’industrie et la rendre plus attractive pour les jeunes talents.

(1)« Le modèle Tesla : du toyotisme au teslisme : la disruption d’Elon Musk », de Michaël Valentin, éd. Dunod, 2018.

 

Voir les wames