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B’Twin Village Décathlon

B’Twin Village Décathlon

Patriarche collabore depuis 2008 avec Décathlon pour aménager à Lille, au sein du B’twin Village l’un des étendards du groupe en matière de recherche et développement. L’ancrage dans le temps de l’agence aux côtés de Décathlon pour faire vivre et évoluer ce lieu permet aujourd’hui à Bernard Maillet (architecte-associé - Patriarche), Rose Megard (consultante - Hank) et Franck Harrold (Responsable du pôle innovation - Décathlon) de faire le point, dans une conversation libre sur le sujet complexe du rôle et de l’influence de l’architecture dans le processus créatif.

DÉCATHLON : UNE APPROCHE DU MANAGEMENT, DE L’INNOVATION SINGULIÈRE ET DES ESPACES DÉDIÉS ADAPTÉS.

Rose Mégard : Bonjour Franck Harrold, pouvez-vous vous présenter rapidement ?

Franck Harrold : Je suis responsable du pôle innovation de Décathlon France. Et c’est en France que 95% de nos produits innovants sont conçus. Avant d’arriver ici, pendant 20 ans, j’ai occupé des postes de Directeur administratif et financier dans différents secteurs: retail, conception, logistique, etc. J’ai ainsi développé une vision très transversale de l’entreprise. Je ne viens pas du monde de “l’innovation”, mais ce n’est pas un problème, au contraire. Mon rôle n’est pas d’innover, mais de faire innover mes équipes et de leur donner les bonnes conditions pour cela.

Rose Mégard : Décathlon est désormais considérée comme “une entreprise libérée”, qu’est-ce que cela signifie concrètement ?

Franck Harrold : On a modifié le modèle de Management depuis 2 ans : il n’y a plus de Directeur Général Monde, il n’y a plus de siège social. Nous sommes une fédération de pays et les patrons de pays se réunissent,à 50, tous les 3 mois à un endroit différent dans le monde. La gouvernance est décentralisée. On croit beaucoup au principe de subsidiarité, c’est-à-dire mettre les décisions au plus près des conséquences de cette décision. Pour nous c’est surtout ça l’entreprise libérée chez Décathlon, s’assurer qu’aucunes décisions ne soit descendantes mais qu’elles naissent avec et pour les équipes, les produits et au plus proche des utilisateurs finaux. Chacun peut être acteur d’une partie de la transformation de l’entreprise.

Rose Mégard : Comment peut-on caractériser l’approche de Décathlon en matière d’innovation ? Est- elle singulière ?

Franck Harrold : D’abord, il faut bien avoir en tête que nous n’avons pas de service marketing au sein de Décathlon. Pour comprendre cela, il faut remonter à l’origine de Décathlon qui était une entreprise de retailers : à un moment, Peugeot a refusé de vendre ses vélos dans nos boutiques et donc les dirigeants se sont dits que pour préserver l’indépendance, il valait mieux faire nos produits nous-même. Sauf qu’il n’y avait aucun ingénieur : en revanche, tous les salariés de l’entreprise avaient été embauchés parce qu’ils étaient sportifs. Le “design thinking”, très à la mode aujourd’hui, existe depuis le début de Décathlon, car on a toujours eu des sportifs dans nos équipes qui allaient sur le terrain, utiliser et tester nos produits, voir comment lever les contraintes ou verrous qu’ils pouvaient rencontrer dans leurs pratiques sportives. Ce qu’on appelle aujourd’hui les “insights”. La génération d’idées vient de l’écoute des utilisateurs, de la compréhension de leurs besoins et de l’observation sur le terrain. En réalité, on ne fait pas d’innovation technologique pure dans la mesure où notre approche est orientée sur la facilitation de la pratique du sport avec une équation “usage - prix - sécurité - robustesse” ambitieuse. Dans le même temps, le lien entre innovation et développement durable est un autre facteur déterminant de notre approche. Pour qu’un produit innovant soit retenu et développé, il faut absolument qu’il démontre sa capacité à être vertueux sur le plan environnemental. Si on veut plus de recyclabilité, moins d’impact environnemental, énergétique, etc. sans augmenter les prix – car c’est le fondement de notre business model – il faut innover, concevoir différemment, utiliser des nouveaux composants, de nouveaux procédés de fabrication. Donc, dans le projet d’architecture et de space planning c’est très important pour nous de regrouper dans un même lieu physique les équipes dédiées au développement durable et celles à l’innovation.

LE PROJET TECHINNOPÔLE

Bernard Maillet : Quelles sont les compétences que vous allez regrouper au sein de TechInnopôle ?

Franck Harrold : Le projet TechInnoPôle a été conçu à partir de l’analyse fine des compétences idéales à réunir pour concevoir un produit sportif innovant. Pour nous, il y a quatre étapes dans le processus de création avec une démarche en « entonnoir » et donc quatre types d’équipes qui doivent être rassemblées ici. La première étape, permet de définir «une vision prospective» avec des équipes de créatifs, de designers « utilisateurs » chargées de générer une idée, relativement précise. Comment arriver à se projeter à 5 ans / 10 ans ? On a un lieu pour faire ici de « l’advanced design », dédié à la création de concepts, qui doit permettre aux équipes d’être dans un espace et une temporalité différents. La diversité des espaces créatifs créés permet de développer un panel de méthode de créativités complémentaires : on doit avoir, par exemple des salles de création « surprenantes » ou « atypiques » pour sortir du quotidien et de notre zone de confort, ou des endroits pour démarrer la journée par des séances de médiation pour essayer ensuite d’être «bien présent », libéré dans le processus créatif. L’objectif de cette étape c’est de générer une vision tridimensionnelle qui s’inscrive dans les valeurs de la marque (« 0 fatigue ») et qui reprenne toutes les fonctionnalités attendues du produit. Ce travail est enrichi par l’écoute utilisateur et c’est ainsi qu’on a pensé le projet de « creative playground ». La seconde étape permet d’engager la phase d’idéation, de passer de la vision prospective, des valeurs à des premières idées d’application. Le lieu utilisé pour cette étape doit être un peu plus efficace avec des murs blancs utilisables, des espaces de workshop et de travail en groupe avec personnes spécialement formées à cela dans l’équipe. La troisième étape se concentre plutôt sur la transformation ou le prototypage. Il s’agit de passer d’une idée, d’un modèle 3D à un « prototype fonctionnel », industrialisable où l’on travaille par fonction que l’on assemble ensuite pour arriver au produit fini jusqu’au « prototypage d’aspect ». C’est une étape préindustrielle, où idéalement on pourrait faire des mini-séries. Historiquement, la production Décathlon est organisé par process industriels (métal, bois, plastique, textile, électronique, etc.) ; sauf qu’un produit est souvent multi-process, multi matériaux.. Et chaque process avait son atelier, avec son outillage. Désormais, comme 70% de nos produits sont multi-process, on avait besoin d’avoir un lieu de prototypage plus décloisonné, un « fab lab » duquel sort un produit hybride qu’on adresse ensuite aux différentes entités industrielles concernées. Cette approche plus transverse nous a permis de sortir de certaines impasses. Avant par exemple, sur un sujet « vélo » les équipes « métal » étaient en charge de la recherche et de l’optimisation mais se limitaient pour cela à leurs coeurs de métier. Aujourd’hui, l’innovation pour concevoir un vélo passe évidemment par l’association de différents matériaux, de différentes technologies et savoir-faire qui sont le symbole de l’innovation croisée. Enfin, la quatrième étape permet de se concentrer sur la diffusion. La diffusion des innovations dans l’environnement des magasins tout d’abord, pour concrétiser commercialement l’innovation, tester des choses en merchandising et en communication. Et puis la diffusion de la « culture de l’innovation » en interne et en externe. Quand le lieu sera ouvert aux externes, chacun pourra se rendre compte du processus nécessaire pour imaginer, concevoir et concrétiser une idée vertueuse.

Bernard Maillet : Cette volonté de ne pas formaliser clairement un besoin à travers un programme architectural classique: est-elle entretenue soigneusement ou est-ce le fruit d’une transposition de vos méthodes de développement de produit à l’architecture ?

Franck Harrold : C’est indéniablement lié à la culture et l’histoire de l’entreprise, oui. Et à mon niveau, c’est sans doute renforcé par le fait que je ne viens pas du milieu de l’innovation : cela m’a incité à ne pas aller dans une approche « technique », mais davantage vers une approche globale, transversale et finalement cette approche a été développée « naturellement » en s’inspirant de nos projets. L’architecte pour moi n’est pas là pour imposer ses idées ou ses solutions, mais pour être un équipier, capable d’écouter les utilisateurs, de co-construire avec eux des réponses (spatiales) appropriées et d’accepter - comme tout projet innovant - une forme d’instabilité ou d’adaptation perpétuelle.

LA GESTION FUTURE DE TECHINNOPÔLE

Rose Mégard : Vous avez prévu d’accueillir des publics internes Décathlon et externes. Comment cela va-t-il s’organiser ?

Franck Harrold : Une partie sera effectivement ouverte au public, mais pas la totalité pour plusieurs raisons. Evidemment parce que certaines parties sont confidentielles ou intègrent des machines un peu techniques / fragiles. Mais aussi parce que le processus de création doit être un peuprotégé de l’extérieur dans les phases un “peu chaotiques” inhérentes à chaque projet. Sur le papier, l’ouverture totale est une bonne idée et cela correspond à nos valeurs de partage... mais dans les faits, ce n’est pas possible de travailler dans ces conditions.

Bernard Maillet : Au départ, le magasin était en lien direct avec les espaces de travail. Au bout de 6 mois, cela a été cloisonné de nouveau.

Franck Harrold : On l’a testé quatre fois, sur quatre sports différents ; et à chaque fois, on a arrêté l’expérience. Pourquoi ? Parce que, naturellement, les personnes qui viennent dans ce type de lieu sont curieuses et entrent en contact avec les équipes sur n’importe quel sujet. Par ailleurs, c’est compliqué de travailler quand des gens circulent autour de vous.

Rose Mégard : Vous nous disiez que vous capitalisez peu chez Décathlon ?

Franck Harrold : Effectivement. Globalement, chez Décathlon, nous formalisons peu nos retours d’expérience... par exemple, tout à l’heure, je n’ai pas su vous retrouver le document qui récapitulait nos valeurs. Nous ne sommes pas une entreprise très organisée ou procédurière. Pourtant, j’ai été vingt ans DAF donc je suis à l’aise pour le dire car l’entreprise marche !

Rose Mégard : « L’intendance suit »

Franck Harrold : Et je trouve très rassurant que nos DG aient d’abord tous été vendeurs. Sur ce projet, cependant, on a pris le temps d’échanger notamment avec les équipes de Sallanches, de Hendaye pour voir ce qui avait pu marcher ou pas. On a formalisé un cahier des charges, donc on a produit. L’idéal sera de partager cette expérience quand le lieu sera en fonction.

Rose Mégard : Comment allez-vous gérer le lieu, notamment vis-à-vis du principe d’ouverture du lieu par rapport aux équipes « résidentes » ?

Franck Harrold : Le principe est que le lieu soit ouvert et qu’il n’y ait besoin de personne pour le gérer, sur un principe d’auto-gestion, notamment grâce au système de badge / technologie RFID, avec les niveaux d’accréditation. Il y aura forcément des gens pour faire vivre ce site et animer la communauté, la logistique... En synthèse, un rôle « d’aubergiste ». C’est un terme un peu vieux mais c’est cela : plus que « community manager » ou « concierge », c’est quelqu’un qui a du plaisir à recevoir, à faire en sorte que tout se passe bien, qui organise des choses. Ce sera vraiment un espace communautaire : une communauté peut vivre seule, mais dans les faits, il y a des modérateurs, des personnes qui remettent de l’énergie, des connecteurs. On responsabilise tous les utilisateurs pour limiter la fonction de contrôle.

L’ÉVOLUTION DES MODES DE TRAVAIL

Rose Mégard : On parle beaucoup du principe de modularité dans les espaces de travail. Était-ce également un objectif pour vous ?

Franck Harrold : Il y a un juste milieu entre le très modulaire, ce qu’a été le B’twin Village jusqu’à aujourd’hui et si on pousse à l’extrême : tout le monde a les mêmes tables et les mêmes chaises, sauf qu’il n’y a pas d’âme ni de différenciation. Il faut trouver un bon équilibre entre un lieu différent , singulier où les gens ont envie de venir chercher une stimulation particulière et des lieux un peu plus génériques capables de s’adapter très rapidement quand c’est nécessaire (usure, moindre efficacité,etc).

Bernard Maillet : Est-ce que vous pensez que le bureau classique, traditionnel est complètement dépassé?

Franck Harrold : Pour nous oui.

Bernard Maillet : Est-ce que c’est transposable dans d’autres entreprises ?

Franck Harrold : L’agilité appliquée aux entreprises implique une capacité de réaction, décision, d’analyse très forte. Il faut des équipes ouvertes. Dans un monde de plus en plus complexe, il faut simplifier les process, être plus agiles, plus souples. Il semble donc essentiel d’avoir des lieux de travail qui permettent des échanges très rapides et d’adapter les organisations : ne pas fonctionner par services, mais par groupe projet à géométrie variable, qui rassemble des compétences transversales. Par exemple, si on fait l’amalgame avec un produit sportif, un groupe projet c’est un designer, un ingénieur, un chef de produit au minimum et on rajoute si besoin un responsable d’approvisionnement, un responsable process, etc... pendant la vie du projet un leader est désigné et à la fin les personnes mobilisées feront autre chose. Je suis toujours étonné de voir à quel point on sous-estime l’impact de l’organisation spatiale dans nos pratiques et nos comportements. Les personnes qui ont fait toute leur vie dans un « bureau classique » ne savent pas qu’elles ne savent pas. Une réunion n’a rien à voir si elle est réalisée à une table « classique » ou dans un lieu, comme on a, ailleurs sur le site, où il n’y a que des canapés : il y a plus d’échanges, les participants se parlent d’égal à égal. On utilise moins longtemps une table avec des sièges hauts, sans s’en rendre compte, on bouge dans l’espace, on contribue, on écrit beaucoup plus. C’est là l’un des intérêts les plus marquant de réfléchir en amont pour provoquer / induire les comportements : une grande table est plus efficace que deux petites en terme de partage car les gens s’y parlent plus facilement. Ce sont des détails qui en réalité n’en sont pas. De la même manière, il faut arrêter de considérer que ce ne sont que des effets de modes inspirés par les entreprises de la Silicon Valley. On travaille aussi sur le rapport au temps professionnel, à la vie privée, au
repas, au sport. Par exemple, c’est important pour moi que les lieux de repas et de travail soient très proches car on voit bien que les temps professionnels et personnels sont aujourd’hui complètement interpénétrés.

Rose Mégard : Le lieu est-il ouvert 24h/24h ?

Franck Harrold : Aujourd’hui malheureusement non, mais nous serons confrontés bientôt à cette question. Dans les lieux d’innovation que nous visitons, il y a souvent des horaires étendus. Au MIT, dans l’incubateur de start-up, par exemple, l’heure de pointe c’est apparemment 18h-23h. Nous sommes un peu sur le même type de fonctionnement, comme les architectes d’ailleurs : ce n’est pas parce que les gens rentrent chez eux que la réflexion s’arrête, le processus créatif s’invite au domicile sans rupture temporelle ou spatiale dans ces moments là. Nous sommes en discussion avec le site et la législation française : il faut qu’on arrive à assouplir ou inventer une (nouvelle) notion d’horaire de travail.

Rose Mégard : Faut-il voir cette nécessité d’inventer une nouvelle organisation du travail comme une condition nécessaire de favoriser la créativité avec en corollaire les incidences possibles sur la déstructuration sociale et le risque de surmenage ?

Franck Harrold : Quand le lieu sera ouvert aux externes, chacun pourra se rendre compte du processus nécessaire pour imaginer, concevoir et concrétiser une idée vertueuse.

LE DIGITAL DANS LE PROJET

Bernard Maillet : En quoi le digital favorise-t-il les échanges et donc l’innovation ? Comment l’intègre-t-on dans ce type de projet ? La question du digital est assez peu présente dans vos documents « cadres » ...

Franck Harrold : Il y a deux raisons à cela. A part le LIFI qui doit permettre d’avoir un accès à de la donnée un peu plus rapide, peu d’infrastructures digitales sont réellement impactantes. On devra effectivement avoir de la visioconférence efficace, des tableaux tactiles mais comme toute entreprise. On va avoir une salle équipée de réalité virtuelle pour tester des choses. Mais c’est tout. Je suis assez confiant dans notre capacité à pouvoir intégrer les nouvelles technologies qui sortiront. Le digital est un outil et cela ne nécessite pas pour l’instant d’adaptation structurelle spécifique. C’est la première raison.

Rose Mégard : Cela concorde avec ce que vous nous disiez, à savoir que Décathlon n’est pas une entreprise avec une culture « technologique», mais plus orientée usage.

Franck Harrold : Effectivement. Et nous sommes allés voir le designlab du MIT pour voir les possibilités de collaboration. Je leur ai demandé comment ils fonctionnaient sur la question du digital car leurs clients sont loin. Il m’a répondu « il faut qu’ils viennent ». Sur un projet, si au bout de deux mois, les gens ne sont pas vus, le projet ralenti. J’ai visité le site de Reebok à Boston qui fait le même constat. Reebok avait son siège dans le centre et vient de s’installer en banlieue, à 5 minutes de Harvard et du MIT, dans un bâtiment ancien qui servait à réhabiliter les bateaux de guerre. Pourquoi mettre autant d’argent dans une réhabilitation pour 20kms de distance ? Leur réponse est simple : les équipes innovation sont ainsi à proximité immédiate d’un cabinet de 200 designers qui travaillent sur les usages, d’un incubateur, d’une salle de sport et d’un magasin « modèles ». Je crois également énormément à la proximité physique. Le lieu et l’humain, les valeurs de pédagogie, de partage, de rencontre, c’est ce qui fera la différence.
Le digital est un moyen, il n’est pas fondateur dans le projet. Tout comme les start-ups ne sont pas une fin en soi. On n’a pas d’incubateurs de start-up pour
l’instant. On s’est vraiment centrés sur nos besoins d’innovation produits et le reste sont des moyens.

Bernard Maillet : Votre position sur ce point est assez à contre-courant de ce qu’affirment beaucoup d’autres entreprises....

Franck Harrold : Effectivement, on essaye vraiment de dissocier l’effet de mode de l’analyse précise de nos besoins. Certaines entreprises pensent qu’en travaillant avec les start-ups par une sorte de contamination leurs salariés vont devenir plus agiles, plus créatifs. Ce n’est pas notre cas, on a du mal à travailler avec les start-ups. Chez nous les gens ont des idées, ils osent... c’est comme ça qu’on les recrute, qu’on les manage. On a plein d’idées, notre problématique en ce moment c’est plutôt de transformer ces idées.

Bernard Maillet : Mais le digital a quand même un impact fort sur l’organisation des espaces de travail. Le flex-office n’est possible que parce qu’il y a la connexion.

Franck Harrold : Effectivement, je ne m’en rends plus forcément compte. Dans l’équipe, nous sommes une vingtaine et personne n’a de bureau. Et le fait que personne n’ait son bureau est un acquis dans l’équipe. Il y a seulement quatre ans en arrière, quand j’étais à la DAF, j’avais mon bureau individuel, attitré. On s’est dit que ce serait intéressant que les gens bougent, changent de places. Cela n’a vraiment marché que quand j’ai supprimé mon bureau. Une fois qu’on a plus de bureau, en fait on travaille de partout, assis à côté de personnes très différentes chaque jour. C’est devenu naturel...

Bernard Maillet : Au-delà du bureau, cette souplesse peut-elle s’adapter à des espaces comme un atelier ou un laboratoire ? Par exemple, tout Décathlonien est un maker et est susceptible de venir utiliser une machine...

Franck Harrold : Dans l’absolu oui, mais il faut pouvoir s’adapter pour les équipements spécifiques, structurants (machine à bois, découpe laser). Nous avons effectivement prévu un espace « do it yourself » très développé. Tous les Décathloniens peuvent venir se former aux process que l’on maîtrise : soudure aussi bien qu’Illustrator ou Photoshop. Dans l’atelier également, a été développée une logique de libre-service avec des machines accessibles grâce à une puce RFID et un badge, permettant de faire un état des lieux avant / après. Certaines machines ne se mettront en marche que si un niveau de formation a été réalisé. C’est ce que l’on va tester cette année : utiliser la RIFD pour tracer les compétences, l’usage des machines et des outils. Le RFID, technologie aujourd’hui très répandue, est une spécificité de Décathlon depuis longtemps. On applique cette technologie de la production à la sortie caisse. On y est très habitué. Du coup, l’atelier devient une sorte d’espace de coworking, avec évidemment l’accompagnement de quelques personnes dont c’est le métier.

LE PROCESSUS DE CONCEPTION

Rose Mégard : Si on revient sur le processus de programmation et de conception, très concrètement, cela vous a-t-il pris du temps pour élaborer le programme, les valeurs, etc. ?

Franck Harrold : Pour formuler les valeurs non, car ce sont celles de Décathlon. Le plus long a été de rentrer dans le détail de chaque fonctionnalité, d’en formaliser certaines sur Sketchup – des fois par des chefs de produit dont je le rappelle ce n’est pas le métier et qu’il a fallu former – car on a cette culture pragmatique de la concrétisation. On a calé des rendez-vous réguliers, 3h tous les mercredis après-midi depuis une année pour travailler sur le projet.

Bernard Maillet : Comment se met en place le processus de décision dans une organisation qui n’a plus de hiérarchie ?

Franck Harrold : L’intelligence collective se met en place de manière assez naturelle. L’intelligence collective c’est quand on ne sait plus qui a pris la décision, sinon c’est de la participation ou du collaboratif. On a mobilisé le mode « collaboratif » à certains moments où Dominique formalisait nos idées sur Sketchup. Et sinon on a fonctionné en collectif : c’est un peu chahutant parfois car un nouveau arrive et donne son avis, les gens se challengent mais c’est assez fluide.

Rose Mégard : Les outils de conception ne sont pas toujours aussi souples que le nécessiterait la dynamique du groupe...

Franck Harrold : Ce n’est pas toujours évident car parfois on intègre des personnes dans le groupe en milieu de processus qui reviennent remettre en question des choix réalisés. Il faut une souplesse et une habitude de travail en collectif.

Rose Mégard : Y-a-t-il des choses à faire évoluer dans les outils de conception qui pourraient faciliter ces itérations ?

Franck Harrold : Le point important, c’est comment arrive-t-on à fairevalider les points de passage entre les itérations, car au-delà de l’équipe « coeur », on mobilise également d’autres chez Décathlon... Et en y réfléchissant, également, là où je suis moins serein, ce sont les détails d’aménagement : dans la vie du lieu, est-ce qu’on ne s’est pas trompé dans le positionnement de tel escalier, n’aurait-il pas été mieux dix mètres plus loin ? Mon expérience d’aménagement en immobilier commercial, c’est qu’à 15 mètres près, on peut faire plus ou moins 10% de chiffre d’affaires... Et c’est pour ça que c’était très important qu’on fasse intervenir un architecte d’intérieur, même si c’était cher par rapport à nos habitudes.

Rose Mégard : Y a-t-il pour vous une taille limite d’équipe projet ?

Franck Harrold : Nous aurions pu être plus. On a monté des équipes projet à près de 600 personnes. Nous avons pour cela formé des facilitateurs. En l’occurrence, cela ne le nécessitait pas, mais c’est possible.

DE VALEUR A TRAVERS LE PROJET

Rose Mégard : Comment mesurez-vous la notion de création de valeur dans le projet ?

Franck Harrold : J’ai un budget pour l’équipe innovation. On paiera un loyer plus important qu’aujourd’hui ; on refacturera peut-être certaines prestations :
organisation de workshops, utilisation d’espaces, ... Et sinon, le maintien ou la croissance de la préférence client, la fierté... se mesurent par des enquêtes qualitatives. On n’est pas sur un impact du chiffre d’affaires immédiat. On pense que l’innovation a un rôle plus important que l’impact sur le chiffre d’affaires : c’est un vecteur d’image, d’accroche,... Quand on diffuse à la TV un spot sur un produit innovant, il a deux fois plus d’impactsqu’un produit normal ; donc vous pouvez faire deux fois moins de passages et cela coûte deux fois moins cher. L’innovation est ancrée chez Décathlon. On sait qu’innover cela veut dire avoir certains échecs, prendre du temps pour développer des produits... et donc on n’a pas cette pression comptable. Le fait d’avoir été DAF rassure aussi sur le fait qu’à un moment on aura un regard sur la mesure des coûts engagés.
Je suis très attaché au bon rapport valeur / prix, au juste coût, notion très ancrée chez Décathlon.

Rose Mégard : C’est un rapport peu évident à trouver sur ce type d’espaces liés à l’innovation : jusqu’où aller ?

Franck Harrold : On nous fait confiance. Par ailleurs, l’équipe intègre des profils également très différents qui s’équilibrent : des « concrets » (ateliers,
financiers...) et des créatifs. L’équilibre naît de cette tension. On a eu un débat sur l’intégration d’un espace pour cuisiner pour favoriser la convivialité, mais qui était compliqué à intégrer techniquement.

Bernard Maillet : On retrouve dans l’immobilier votre culture de la conception de produits performants, de valeur et au bon prix, de design frugal.

Franck Harrold : Je suis très attaché à protéger cette efficacité qui comme je le disais tout à l’heure est le gage de notre créativité. Le lieu doit pouvoir permettre de concrétiser. Ce n’est pas une vitrine que l’on fait.

Bernard Maillet : On voit effectivement beaucoup de lieux où on infantilise un peu les salariés, avec une « gamification » de l’espace de travail.

Franck Harrold : On avait ces clichés au départ, les piscines à boules etc. On y viendra peut-être mais on le fera que si parallèlement le lieu marche ! Là c’est une première étape : on produit un lieu différent, on aurait pu aller encore plus loin – Patriarche avait proposé des choses pour aller plus loin sur les lieux de créativité... pour l’instant, on est dans un bon rapport pour nous entre ces espaces de créativité, de concrétisation, du coworking (80 places sont prévues).
Merci

n°17
WaMe 17
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