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Architecture, Digital et renouveau du Management : Une nouvelle frontière pour l’entreprise ?

Architecture, Digital et renouveau du Management : Une nouvelle frontière pour l’entreprise ?

Les théories de l’organisation comme les courants architecturaux, les tendances de mode ou de design suivent des cycles. L’analyse historique des modèles ou des théories de l’organisation montre des phases d’allers-retours entre des conceptions technicistes des organisations et des conceptions plus humanistes ou comportementalistes.

Au début du XX°, le fordisme et le taylorisme ont mis en place une organisation scientifique du travail, le spectaculaire « travail à la chaîne » et une architecture rationalisée et « linéarisée ». Face aux excès de cette d’organisation, le besoin s’est progressivement fait sentir de réfléchir aux motivations de l’individu, quelle que soit sa place dans la hiérarchie, et de faire évoluer progressivement ces modèles.

Dès les années 1930, l’influence de l’Ecole des relations humaines remet l’humain au centre de l’organisation et fait émerger l’ergonomie et le développement d’espaces de vie au sein de l’entreprise. A partir des années 50, l’émergence d’entreprises mondialisées et l’accélération des évolutions techniques et technologiques ont marqué le retour des théories « rationalistes » (école néoclassique ou toyotisme principalement) qui remettent le process, la hiérarchie, etc. au cœur du système de pensée spatiale.

L’architecture des espaces de travail est utilisée comme un outil de cette rationalisation et comme un totem démonstrateur – marketing - de la puissance des entreprises.C’est l’ère de la standardisation des espaces (hauteur de plafond, trame de bureau, mobilier), et de la spécialisation spatiale au sein de quartiers d’affaires ou de campus dédiés,où les fonctions sont définies et isolées les unes des autres. Aujourd’hui, la plupart des entreprises sont toujours pilotées selon des modèles traditionnels de management et hébergées dans des bâtiments issus de ce courant, mais la généralisation des pratiques digitales remet progressivement en question ces modèles vieillissants.

Dans ce contexte, plusieurs questions méritent d’être posées : quel est l’impact managérial et architectural de la révolution digitale sur l’offre immobilière actuelle ? Pourquoi les évolutions des modes de travail et de management font émerger des besoins que la réponse architecturale peine à satisfaire ?

La généralisation des outils digitaux (cloud, 4/5G, technologies de l’échange…) bouleverse, d’une part, le rapport entre le marché immobilier et les besoins des entreprises. Dans le domaine tertiaire ,et l’économie créative, les entrepreneurs deviennent en quelques mois des challengeurs d’entreprises mondiales. Ils attendent de leurs sites d’intégrer des modes de fonctionnement plus souples et réactifs dans une logique de performance, à la manière des startups qui révolutionnent les modèles économiques dans beaucoup de domaines d’activité. La notion d’utilisateur prévaut sur la notion de propriétaire. Le bâtiment n’a de sens que s’il est capable de se reconfigurer tous les deux ans pour répondre aux usages émergents de nouveaux modes de travail, bien loin des processus « normaux » de conception et d’amortissement immobilier. Pour faire face à cette mutation, l’architecture déployée tend à être de plus en plus générique, voire informe, au nom de la flexibilité, laissant une place croissante à l’architecture d’intérieur et au space planning pour recréer des ambiances de garages, lofts ou halle industrielle, qui au-delà de l’effet de mode permettent ces évolutions.

D’autre part, le numérique accélère, rend plus facile et fluidifie les relations au sein d’un organisme. Il fait émerger des communautés d’acteurs réunis au sein d’une entreprise ou hors entreprise autour d’un but ou d’un projet commun. La flexibilité, le dialogue, la capacité de création, le bien-être au travail sont au cœur des besoins exprimés par les entreprises dans la refonte de leurs espaces de travail. Plusieurs théories du management et de l’organisation ont formalisé ces notions dans des modèles comme « l’entreprise libérée », le « lean management », « l’halocratie ou équipes autonomes », ou encore « monozukuri et hitozukuri ». Elles recouvrent toutes différentes réalités mais donnent à voir des besoins communs. Pour les entreprises, il s’agit de booster la performance par l’intelligence collective, d’innover en boucles rapides (« time to market ») pour s’adapter aux besoins du marché, de mieux connecter la recherche et développement et le marketing, de valoriser les « talents » en répondant à leur quête de sens, et de décloisonner ou horizontaliser la structure organisationnelle pour favoriser les organisations par projet ou par résultat et optimiser les circuits de décision.

Les « travailleurs », quant à eux, expriment la volonté de trouver davantage de sens et d’épanouissement au travail par un gain d’autonomie, une liberté d’agir et d’organiser leur temps de travail de manière plus souple et fragmentée (présence physique vs. télétravail ou nomadisme). Pour la génération Y ou Z, leur espace de travail doit de plus en plus leur offrir un stimuli, une expérience socialement porteuse de sens plutôt que de s’affirmer comme le marqueur d’un statut social ou professionnel. Enfin, ces considérations ne sont rendues possibles qu’avec un développement accru des outils numériques et des réseaux qui les diffusent au sein d’un bâtiment, d’un îlot ou d’un quartier. Ces derniers sont eux aussi à l’aune de révolutions rapides et difficilement prédictibles. La mobilité des postes de travail incite à faire disparaître le filaire mais ainsi à rendre plus complexe la connexion « sans-fil » ; la collecte et l’exploitation des données d’usages internes aux bâtiments pour optimiser le travail en équipe reste difficile ; les outils numériques ne garantissent pas toujours une bonne interopérabilité, un confort d’usage ou une continuité de services efficace.

Cette combinaison d’attentes et de facteurs fait émerger des nouvelles perspectives que l’architecture doit saisir et investiguer pour retrouver une place constructive dans la fabrication d’espaces de travail innovants. Trois axes principaux nous paraissent essentiels à creuser.

1. La fin généralisée du bureau fermé au profit du flex-office s’accélère drastiquement sans que des nouveaux modèles d’organisation spatiale n’aient réellement émergés. Pour ce faire, le rapport entre stress psychologique (perte d’un lieu fixe, de repères) du travailleur, affirmation d’espaces collectifs, du mobilier et mise en scène d’ambiances intérieures et extérieures (rapport au paysage) doit être particulièrement considéré.

2. La diversification de l’offre d’espaces de travail archétypaux doit être placé au coeur de chaque projet nouveau d’espaces de travail. Quatre typologies doivent-être systématiquement intégrées pour offrir à l’usager l’opportunité de les fréquenter dans une journée au gré de ses besoins :
• « Openoffice », lieu d’hyperconnexion et d’échanges virtuels ;
• le « Socialoffice », plateau projet partagé avec une équipe dédiée ;
• le « Slow-office », espace de déconnexion technologique et de concentration individuelle ;
• le « No-office », lieu non conçu initialement pour travailler, mais détourné ponctuellement pour la recherche d’un stimuli ou de rencontres fortuites.

3. L’intégration d’espaces de créativité ou de « plateforme » pour réunir et faire phosphorer des équipes pluridisciplinaires et pluriculturelles, voire même d’accueillir d’autres entreprises ou experts dans une logique d’incubateur, de start-up. Là encore, des réflexions approfondies doivent être menée à une échelle urbaine pour bien localiser ces fonctions programmatiques dans un projet et s’assurer que le contexte puisse les valoriser pleinement, mais également à une échelle plus fine de « management visuel » (Obeya) avec ses outils : salles de réunions debout, espaces de pilotage collectifs, etc.

n°16
WaMe 16
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